阳光100之谜

企业上市，投资者通常都会有两个悖论式的发问。

第一个问题是，如果企业的规模很小，投资者会问，你这个企业这么小，怎么卖？如果企业的规模很大，投资者同样会问企业，你杠杆这么高，怎么行？

第二个问题是，投资者会问，香港五六十家内地上市房地产公司，我怎么把你跟他们区分开呢？如果企业很有区别，投资者又会怀疑其市场风险。

前者是房地产企业的规模和杠杆率平衡问题，后者是企业定位问题。

在阳光100上市三天后，常务副总裁范小冲接受了本刊记者专访。很多企业都曾经或正在被这两个问题难倒，但是阳光100很成功化解了投资者的疑论。上市当天，阳光100的市盈率11.99（因为阳光100上年业绩截至2013年9月30日，不能完整反映出该年的盈利能力，故选取2012年全年净利润作为计算基础），绿城中国和龙湖地产的当日市盈率分别是10.52和13.24。靓丽的成绩单背后是阳光100的“阿米巴实践”。“阿米巴实践”是日本经营之神稻盛和夫的经营哲学。在稻盛和夫手中，诞生过两个世界500强企业（京瓷和KDDI）。如今，他的经营哲学漂洋过海，在阳光100扎根生长，且战绩不俗。

2014年3月13日，阳光100置业集团（下称“阳光100”）在倒春寒中上市。这并非一个很好的融资窗口期，内地楼盘降价的消息也在香港资本市场弥散。但是，对于上市结果，股东和投行似乎都应该满意——融资净额约为18.73亿港元，市盈率大约为11.99倍。阳光100的市盈率跻身在香港上市的内地一线房产股行列。这个比较结果，新闻媒体报道甚少。

常务副总裁范小冲和他的同事们有足够的理由高兴。跟此前漫长的上市准备过程相比，这一次的上市准备时间很短，以至于感觉到太过于顺利。仅仅这个理由就足以让范小冲们在内部的庆功酒会上大醉一场。

大醉一场的另外一个原因是，阳光100的战略目标、发展规划被国际资本大鳄索罗斯青睐。在机构投资者的大名单中，中国社保、中国人寿和中国投资等国家队也齐刷刷为阳光100站台。社保基金入股地产类上市公司，实属罕见。阳光100虽然生在北京，但早早扎根二、三线城市。多年来，媒体多有质疑其商业模式。但是，阳光100的上市成绩单和背后堪称豪华阵容的追捧队伍却证明其眼光务实且独特。

这一次，搭上海外融资直通车后，阳光100有足够的马力直道超速，弯道超车。

要强还要大

过去的10年时间，是中国房地产企业群发生巨大裂变的10年。万科、恒大、中海、碧桂园等企业迈上千亿销售规模；第二梯队的世茂、龙湖等企业已经在500亿的规模之上，成为第二梯队的领跑者。此时，阳光100在2013年的销售额却不足百亿。从营业收入看，阳光100确实掉队了。质疑者称，一步慢，步步慢。

企业发展快慢，通常要在做大与做强之间取舍。先做强，还是先做大？这似乎是两难选择。但是范小冲却并不这样认为，“为什么强和大不能融身一体！”在范小冲眼里，强和大的量化指标需要再认识。比如说，销售额是大的表现，但它还有另外一个指标——土地储备。截至2013 年11月30日，阳光100按25个现有项目的应占建筑面积计算，其土地储备已经超过1000万平方米——这其中仅仅有280万平方米的建筑规划面积没有拿到土地证，平均成本为629元/平方米。在“面粉贵过面包”的时代，千万平方米的土地储备就是最大的资本。从土地储备规模上看，阳光100同样堪称大，阳光100的发展速度并不慢。

另一方面，如果千万平方米的土地储备是在经济发展缓慢的二、三线城市的荒山野岭，就是阳光100公司的土地泡沫。阳光100选择进入城市的量化指标是：城市人口达100万或以上；本地生产总值达人民币2000亿元或以上；商品房年度总销量按建筑面积计算达300万平方米或以上。范小冲研究发现，国内约有67个二、三线城市符合上述标准。尽管选择余地很宽，阳光100在20年的时间里，却仅仅选择16个城市，其中包括9个二线城市和7个三线城市。从阳光100的进入城市选择慎重态度看，范小冲不可谓不严谨。

一线城市北京、上海、广东也有烂地，二、三线城市的买地风险更大。阳光100的反向拿地流程给买地再上一把保险锁——先有客户定位，再有产品定位，再有土地定位。阳光100的客户分为两类，一是当地富裕阶层，二是新兴中产阶级和白领阶层，对应的产品分别是商务综合体用地和复合性社区用地。招股书显示，商务综合体用地的储备面积约500万平方米，复合性社区的土地储备约600万平方米，两者分别占总土地储备的45.3%及54.7% 。按照客户和产品定位，阳光100最理想的地块应该是城市核心区。范小冲并不讳言，他最喜欢城市核心区的地块。但是，这种地块少且贵。为了拿到心仪的地块，范小冲又上了第三道保险——早下手为强。他在“城市核心区”前面加个“未来”两个字，把看中的“未来城市核心区”用20年的时间来“孵化”。范小冲似乎很有感触，“这些年的时间主要用来拿地了，庆幸的是，买的地没有一块看走眼。”有朋友打趣说，范总看一块地，白一根头发。范小冲已经半鬓斑白，而他的努力也得到了投资者的充分认可。

内地版“兰桂坊”

有优质的土地储备充其量说明大，并不能证明阳光100的强。范小冲给阳光100贴上的标签之一是商务综合体和复合性社区。不仅是内地客户，就是香港投资者都对这两个名词很陌生。面对本刊疑虑，范小冲很轻松地解释，阳光100做的是香港人熟知的“兰桂坊”。

兰桂坊在香港中环区，是一条用鹅卵石铺成的街巷，满布西式餐馆和酒吧。每逢到了节庆，如万圣节、圣诞节、除夕夜等日子，兰桂坊是香港最热闹的地方之一。夜晚，人群把兰桂坊挤得水泄不通，尽情狂欢。兰桂坊虽是香港白领出没之地，但消费并不昂贵。特别是香港经济陷入低谷时，酒吧更纷纷用低价吸引客人。它已经成为酒吧文化的代名词，是香港的特色旅游景点。

投资者尽管熟知兰桂坊，但仍担心阳光100走上SOHO中国的卖铺之路。SOHO中国创始人是中国的明星人物潘石屹。阳光100和SOHO中国的关系渊源颇深，潘石屹曾经组织自己的销售队伍帮助范小冲卖楼，潘石屹自称是“志愿军”。资本市场多年来一直对SOHO中国的商业模式微词不断，近年来的转型争议吸引了各方眼球。可能恰恰是近距离的亲密接触，范小冲对潘石屹的商业模式更有深入的认识。范小冲介绍说，SOHO中国主要做核心城市北京、上海的CBD综合体类商业物业，而阳光100与SOHO中国完全不同。

阳光100的商业地产不仅与SOHO中国不同，还和内地房企一哥万科不同。万科的社区商业还是为项目做配套，是住宅的“托”。而在范小冲眼里，一座城市，只有一个中心，也只有一个广场。因此，阳光100实际上做的是城市的核心配套。每个城市都有自己的生活语言和建筑语言，阳光100就是要破解这个城市的生活密码，通过建筑来表达，寻求利润的可持续和最大化。如果把范小冲的内地版兰桂坊再放大，就是开放式街区——Village。它不是高楼大厦里的店铺，而是中国最古老传统的商业街模式。范小冲说，这是城市的会客厅，也是市民广场，这才是阳光100的核心竞争力。

难道阳光100玩的是“街铺散售，售后返租”的游戏？事实上，阳光100在每个项目上确保现金流为正，不存在“售后返租”的资金压力需求。范小冲解释说，街区商务综合体风险较小，是轻资产的运营模式。以阳光100柳州项目为例，位于黄金区域的商业一套没卖，范小冲拿去银行做了抵押，商用物业越放越值钱。手中有钱，心里不慌。阳光100的心思放在经营上，不必跟同行一样着急到处找钱。范小冲还透露了一个秘密，阳光100在20年的时间里，一直都坚持大盘开发模式，做的商业项目是紧跟项目住宅开发一期、二期、甚至四期、五期。

做大盘开发，就是找准城市未来发展的黄金地段。有了黄金地段，商家自然就会追随而来。范小冲笑称，腾讯微信做到了网络公共信息平台相对垄断。商家想赚钱，信息发布首选腾讯微信；商家做得好不好，要接受市场淘汰，跟腾讯没有关系。阳光100要做二三线城市的腾讯，要做到最好，商家也要做好。

说到“强”，范小冲给出的标签是，内地版兰桂坊和二三线城市的腾讯。

强与大是对组合拳。阳光100商业地产的毛利率很高。截至2013年9月30日，多用途商务综合体毛利率为46.7%，复合性社区（不包括停车场）毛利率仅为20.7% 。复合性社区在毛利上输于多用途商务综合体，但在销售量方面却有很明显的优势，截至2013年9月30日，多用途商务综合体销售收入不足3亿元人民币，复合性社区销售收入接近18亿元。复合性社区贡献现金流，多用途商务综合体贡献利润。

范小冲并不讳言，阳光100在做大做强的过程中，没有建立融资平台，为了买好地，多买地，借了不少钱，多付了一些资金成本，毛利掉了很多，现金流也并不好看。范小冲说，回头来看，早下手拿的地块，均产生了惊人的升值溢价。从这个角度看，阳光100又强且大。

无论是做强，还是做大，阳光100的经营哲学始终都有一根主线——阿米巴哲学。

阿米巴实践

阳光100的强并不仅仅表现在建筑特色、组织流程再造、标准化以及高效的商业模式。天下武功，唯快不破。范小冲很早就意识到“高周转”对房地产企业经营的重要性，但是阳光100没有简单地效仿优秀同行，而是做起了阿米巴实践。

阿米巴实践，是稻盛和夫在创建京瓷公司和KDDI这两家世界500强公司的过程中，所独创的经营手法。

简而言之，“阿米巴经营”就是把公司组织划分成一个个小的团体，通过独立核算加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全员参与型经营。阳光100提出了“UTF”经营模式。所谓UTF(United Task Force)，即联合目标共同体，将企业内部的组织，组建成一个个不同的UTF。每个UTF作为一个独立经营体，进行独立核算和经营。

据范小冲介绍，在每一个UTF中，人人都是经营者。上下游部门之间属于市场化关系，完全按照市场化规律进行，改变以往上级指派，员工被动工作局面。阳光100管理层仅仅提供支持和协调工作。举例来说，项目公司可以组建成一个UTF；项目公司中按照部门的不同，分别组建成采购UTF、施工UTF、客服UTF、物业UTF等；另外，根据某一项具体任务组建UTF，人员互间有交叉，服务于具体任务。UTF之间，按市场化关系进行运作，上下游之间严格验收。比如，阿米巴实践开始以前，施工部门建完房子，遗留问题丢给客服部门；阿米巴实践之后，不同的UTF之间变成市场关系，如果客服UTF不严格验收工程，客服UTF就要对工程隐患买单。各个UTF作为独立经营体，进行独立核算。

阿米巴实践还引发了阳光100的制度变革——“倒预算”机制。举例来说，阳光100某项目公司制定年度销售计划，集团和项目公司要经过多次讨价还价，最后才能达成来年销售任务和利润指标要求。实际上，项目公司要完成任务，主要取决于两个因素，一半要看市场变化，一半要靠人。项目公司能够使上劲的地方是在预算成本之内把产品品质做得更好。阿米巴实践后，决策计划反推，首先是项目公司制定图标净利润和净利润率，根据净利润和净利润率，决定集团层面投入费用。项目公司就有了目标动力，为达成利润，根据市场变化来调整产品。集团根据市场波动把项目每年消耗的土地成本做相应调整。由此，项目公司全体员工就有动力做出最优方案，不再死抠控制成本。真正做到了全员经营，紧贴市场温度。

以前，阳光100的设计图纸滞后，工程部和施工单位甚至要停工坐等图纸，不仅造成成本增加，影响销售进度，甚至影响交房日期。阿米巴实践后，上述现象大为改善。沈阳项目部某一年开工面积特别大，当年冬天，该项目公司设计部一天也没休息，工程师加班加点把全部图纸做完。次年一开春，该项目就具备了施工条件。第二年，沈阳项目公司的产品供应丰富，前5个月就完成了与集团签订的3亿多元销售额。

阳光100在倒春寒中的上市成功并不能简单地归结于运气。阳光100的创始人易小迪曾说过，“我们的价值观有多高，在未来的道路上我们就能走多远。”对于企业的价值观，易小迪也有详细的阐述，“一个企业的价值观，如果不高于社会平均水平，就必然衰败。企业的贪婪程度如果与正常人无异，做得越大被贪欲烧伤的程度就越重。如果所有的努力都围绕一个轴心，那么这个企业就有坚持的资本。因为我们的价值观很单纯，去任何一个城市做项目我们都不追求大起大落的市场，不追求暴利，所以才能一路稳健。”

在坚持20年后，阳光100走进世界的资本舞台。这家公司的价值观要接受更严苛的考验。如果说上市是初考，阳光100的表现堪称惊艳。接下来，阳光100插上资本双翅后，他会成为稻盛和夫经营哲学指导下的第三家世界500强吗？

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